「エージェンシー・ビレッジ」は諸刃の剣

* 自動翻訳した記事に、編集を加えています。

あなたが今いる場所からそう遠くないところに、最近増えつつある「ビレッジ（集落）」の1つがある。しかしそれは古風な家並みの、のどかなビレッジではない。

このビレッジには広告エージェンシーやマーケティングサプライヤーが集まっている。ビレッジをつくったのはマーケターで、そこの「住人」を選んだのも彼らだ。あるいは、以前からいる住人を受け継いだだけかもしれない。いずれにせよ、彼らはビレッジの機能と健全な秩序の維持に責任を負っている。

こうした「エージェンシー・ビレッジ」の誕生の背景には、2つの大きな変化がある。1つは、メディアチャネルが複雑化し、消費者とのタッチポイントやつながりを維持するために多くのエキスパートが必要になったこと。

もう1つは、エージェンシーやマーケティングサプライヤーのスキルの欠如。消費者とのチャネルを維持するためのスキルが、１つの会社ではもう満たせなくなったのだ。それゆえマーケターは、ニーズを満たすエキスパートをいろいろなところから集めなければならなくなった。

時にマーケターは持株会社や関連会社と連絡を取り合い、彼らのためにビレッジをつくることもある。それは同じグループ内の様々な会社を統合したものであったり、複数のエージェンシーや会社から人を集めるオーダーメイドのエージェンシーであったりする。

どのような方法でエージェンシー・ビレッジがつくられたとしても、そのパフォーマンスを左右するのはリーダーシップとマネジメントだ。それらのビレッジは、全てが古風でこぢんまりとしているわけではない。華々しくてエネルギッシュなものもあれば、住人の不満で爆発しそうなものもある。最悪のケースはビレッジ内で全面戦争が起きる寸前で、ウィリアム・ゴールディングの小説『蠅の王』のような状況になりかねないものだ。

イラスト：デニス・フラッド 

ある意味、戦乱が起きているビレッジの方が、政治的な権力闘争が渦巻くビレッジよりもマシかもしれない。前者では常に争い事を解決せねばならないが、意見の相違点や個々の感情がはっきりしているからだ。

しかし、なぜそうなってしまうのだろう。

それを理解するには、典型的なビレッジのダイナミズムに目を向けねばならない。そこでは野心的かつ意欲的、そして戦略に巧みで、時にクリエイティブな個人が集団で働いている。理想的な環境ならば、彼らは明確な役割と責任を持ち、共通の目的に向かって協力し合い、それを達成することで全員が努力に見合った報酬を獲得できる。

マーケターは往々にして、エージェンシー・ビレッジの住人が自ずと協力できると思ってしまう。確かにそうかもしれないが、彼らがマーケティング予算を巡って競争している事実を忘れてはならない。そして、勝者が全てを手に入れてしまうのだ。これは、方向性の誤った破滅的な競争と言える。

したがってマーケターは、皆が協力し合える環境づくりに時間と労力を使わねばならない。基本的なルールを確立させ、新しい住人をビレッジに溶け込ませることは、マネジメントの重要なポイントだ。最善策は、ビレッジをマーケティングチームの延長と捉え、チーム全員に明確なルールを認識させることだろう。

確かに、自分の目的のためにビレッジをつくるか、親会社の依頼通り総合的なサービスを提供するビレッジをつくれば、あなたの責任は一部免除されるかもしれない。1人の責任者の下で全てのサービスが行われれば、ビレッジのマネジメントは簡単だ。しかしそこに独立したエージェンシーを加え、親会社や関連会社と連動させれば、責任は再びマーケターに転嫁される。

さらに、課題やマーケティングのニーズが複雑になればなるほどエージェンシー・ビレッジは複雑化し、パフォーマンスマネジメントも難しくなる。ビレッジをつくれば目先の仕事、つまりマーケティングだけに集中できると考えるのは愚の骨頂だ。ビレッジが素晴らしいパフォーマンスを発揮するには、時間と人材・予算をかけて慎重な準備をしなければならない。

そして、もしあなたがビレッジのマネジメントを担うのであれば、もう1つ忠告がある。それは、機能していない人材を見つけ出すことだ。そういう人材はどのビレッジにもいる。もしそれがわからないのなら、大いに気を揉んだ方がいい。それは、あなた自身かもしれないのだから。

ダレン・ウーリー氏はマーケティングコンサルティング会社トリニティP3の創業者で、グローバルCEOを務める。